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　　AMD CEO苏姿丰在2024年6月访问台湾时有一个惊奇的发现，人人都知道CoWos技术，这在美国是不可能的。她说自己访问过许多地方，只有在台湾，大家谈起CoWos技术的时候都很了解，不需要做解释。今天，半导体技术和经营在台湾成为显学。然而在上世纪80年代，情况却很不一样，张忠谋设计的专用于台积电的商业模式没能得到官产研各界的普遍认可。

　　1985年，张忠谋提出专业晶圆代工模式（dedicated IC foundry），这是经营理念上的创新。初看起来，它和垂直整合企业所做的代工业务性质相似。只不过因为本身缺乏先进技术，只好放弃设计业务，放弃为自己制造芯片，专注于为客户生产。

　　由于经验和立场不同，各个利益相关人对他的创意有不同的反应。先看政府方面，台湾政府投资集成电路研发和技术转移已经有10年时间。尽管有联电的成就，但无论是研发先进技术还是带动产业链发展，1974年开始的集成电路计划始终存在很大争议。他们必须对社会有一个交代，这是台积电商业计划能够快速获得批准的前提。

　　对于台积电的经营模式，政府方面没有充分的构想，只是交给张忠谋来准备。行政院审议投资计划时，中央银行总裁张继正问张忠谋，台积电如何与美国日本企业竞争。张忠谋回答说我们做专业代工，凭良好的服务竞争。中央银行总裁笑着说，台湾公司凭商誉竞争，倒是第一次听说。

　　张继正的态度很可能是政治性的，只是为了留下自己明确反对的记录。会议参与者多数是支持俞国华的，所以当时这个问题没有其他人跟进，但这个疑问始终存在。而且有相同疑问的不只是高层领导，也包括对技术细节相当了解的基层员工。

　　政府内部专业代工模式的主要支持者仍然是李国鼎。据胡定华回忆，李国鼎在第一次行政院会议上就表示赞同采用专业代工模式。当时有两个方案，一是增资联电，二是新建一家公司。李国鼎主张新建一家，而不是增资联电。他的理由是如果增资联电，就无法实施专业代工模式。联电已经采用垂直整合模式，没有理由改变。台积电以新建公司的方式成立应当是俞国华和李国鼎商议决定的，其中李国鼎的意见大概起到决定性作用。此外，李国鼎应当也预期飞利浦将是台积电的客户，加上台湾本地设计公司，对代工模式的销路有一定信心。

　　台积电第一间工厂就是原工研院示范工厂，采用租赁形式经营。张忠谋希望工厂管理层转入台积电，然而当他邀请时任厂长的曾繁城等人加入时，反响并不热烈。胡定华告诉张忠谋，工厂管理层对台积电的前景有疑问，需要他当面做出解释。

　　曾繁城提出的问题和政府官员类似，台积电如何与日韩企业竞争？工厂的人显然更加现实，他们没有问台积电如何与美国企业竞争，这是完全没有希望的。只要有办法和日韩公司竞争，就已经是非常好的结果。张忠谋将专业代工模式的优点讲了一遍，这个模式逻辑上简单清晰，没有什么可反驳的。至于订单没有保证的问题，创业企业都会遇到。

　　张忠谋承认台积电在设计和制造上全面落后于竞争对手，但强调工研院示范工厂的良率非常高，甚至高于向他们转让技术的RCA。这和张忠谋在日本看到的情况一样，反映了台湾工厂和日本相似，拥有扎实的工程基础。示范工厂已经投产，良率可以直接转化为成本优势。

　　美国半导体公司并不理解良率对于专业代工企业的战略重要性，因为垂直整合厂商既有技术优势又有制造优势，无法将两者区分开来。专业代工厂商只有制造优势一项追求，良率是决定生死的要素。

　　张忠谋回忆说，从曾繁城的反应来看，他们似乎并不认为良率是一个可持续的战略性优势。曾繁城团队可能认为，相对于良率，制造工艺才是决定因素。张忠谋长期从事工厂质量管理，对全球半导体企业的竞争特点有比较深入的了解，坚信生产线上的良率在未来将是专业代工企业最有力的武器之一。工研院工厂当时的良率是针对低端芯片制造，他们没有把握在先进芯片制造时同样实现高良率。张忠谋来自拥有先进制造技术的工厂，对高良率更有信心。

　　在自传中，张忠谋对他和曾繁城之间的这次交流做了回忆，是非常有价值的细节资料。曾繁城的疑问反映产业界对专业代工模式的看法，因为市场上已经有垂直整合企业提供代工服务。张忠谋所设想的代工模式等于承认自己缺乏核心技术，很难和一流厂商竞争。相对而言，他们对专业代工模式的优点不大信服。

　　2007年，张忠谋在接受采访时说，台积电成立时，Fabless数量很少，几乎没有订单。过了一段时间，美国Fabelss数量增加很快，但他们主要向日本的垂直整合厂商下单，还需要一段时间才能认识到像台积电这类专业代工厂商的价值。最早向台积电下单的Fabless来自台湾，规模很小。

　　在这种情况下，台积电的订单只能来自垂直整合厂商。也就是说，新企业不是从期望的理想客户手中，而是从竞争对手那里获得订单。垂直整合厂商缺乏产能时，会分一些订单给台积电。一旦产能恢复，他们就不再转移订单。台积电在经营上仰人鼻息，收入高度不稳定。当然还有一种可能，有了专业代工，垂直整合厂商将退出代工。然而也有人质疑，如果垂直整合厂商做代工不赚钱，凭什么台积电就能赚钱？

　　张忠谋为台积电制定的价值主张有两项，一是制造卓越，二是客户信任。Fabless的订单迟迟不来，原先寄予期望的客户信任自然无从谈起。去掉客户信任之后，只剩下一项优势，这项优势能不能帮助台积电存活？90年代之前，台积电增长速度慢，利润微薄。垂直整合厂商的订单不稳定，而Fabless的订单份额太小。

　　在投资谈判时，飞利浦完全同意台积电采用专业晶圆代工模式。张忠谋认为，这是因为飞利浦自己是垂直整合半导体企业，不希望有竞争。飞利浦也许并不理解专业代工，但台积电采用专业代工模式符合它的利益。这当然是专业代工模式在台积电经营初期的一大成功，两大股东都赞成，在商业模式问题上不会发生矛盾。

　　飞利浦如此痛快，避免竞争的因素可能占比非常小。当时飞利浦的计划是和美国半导体企业竞争，很难想像它会担心台积电，飞利浦的态度恐怕更多反映国际半导体行业对专业代工的看法。垂直整合企业倾向于将代工看作一项辅助业务。专业代工是将副业升级为主业，说明这家企业缺乏核心技术，只能做代工，利润微薄。这也是为什么无论美国还是日本企业都不愿意参与投资台积电的原因。飞利浦愿意投资主要是打算利用台积电的生产资源，因为它有大量电子产品在台湾生产，对芯片有一定的需求，并不代表它理解或看好专业代工模式。

　　专业代工模式的第一批重要支持者来自美国。台积电首任总经理戴克斯（Jim Dykes）之前是美国通用电气半导体业务负责人。时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇要求每个事业部必须在本领域中做到第一名或第二名，否则就要剥离出售。通用电气半导体业务无法满足韦尔奇的要求，戴克斯面临失业。1988年8月，通用电气果然出售了半导体业务，此时戴克斯已经到台积电任职。

　　戴克斯理解并赞同专业代工模式，他在美国招募的营销经理也是一样的态度，这和曾繁城团队形成对照。和台湾经理人相比，美国经理人似乎更愿意接受专业代工概念。难道是因为美国人更擅长抽象思维？一种可能是，在日本企业竞争下，美国半导体厂商纷纷败下阵来。这批经理人开始反思原有商业模式的缺陷，专业代工提供了一种有说服力的认识方式和解决方案。

　　戴克斯从通用电气找来销售经理，从德仪找来生产主管魏谋，给人的印象是早期台积电的管理、制造和营销都掌握在外国人手上。换一个角度理解，实际上是掌握在相信专业代工模式的管理团队手中。

　　台积电成立后第一年，没有来自美国的收入，情况相当严峻。张忠谋多次向美国的营销经理询问他对专业晶圆代工的信心，每次都得到积极的回答。营销经理的态度在很大程度上反映客户的态度，反复询问则体现出张忠谋的焦虑。管理层的内部交流在一定程度上解释了为什么台积电前期需要美国经理人，不只是因为他们更了解美国市场，还因为张忠谋需要有人相信专业代工模式，并且能够在美国向行业介绍专业代工模式的好处。

　　让张忠谋感到不安的另一个因素是Fabless市场迟迟未能启动。EDA半导体博客作者Paul Mclellan介绍说，Gordon Campbell在创建第一家Fabless无晶圆半导体设计公司时遇到了很大的困难，连他的朋友们也认为这不算是一家真正的半导体公司。

　　Fabless的资本需求不高，只要500万美元，可是Campbell募资非常不顺利。最后他们终于找到一位投资人，这是一家地产商，不了解Fabless和垂直整合厂商的区别，不在乎新公司采用Fabless模式。有了地产商投资的100万美元，日本三井牵头的财团才加入，投资300万美元。Campbell将生产订单交给日立和东芝，这两家都是三井集团成员。在张忠谋的回忆中，似乎市场已经开始接受Fabless模式，可能他并不知道Campbell转向Fabless过程中所遇到的困难。

　　在美国市场上，第一位向投资人解释专业代工模式的企业家是戴克斯。Paul Mclellan在博客中介绍了一份历史文件，这是1988年1月戴克斯在美国旧金山向Montgomery证券公司所做的经营报告。报告名为《东方四小龙和一家新兴半导体典范企业》。戴克斯在报告中说，台积电是一种全新半导体业务模式的先驱。我们向顾客提供增值服务，自己不做设计，也没有自己的产品，我们向半导体设计公司提供产品进入市场所需要的产能。台积电向市场提供的是战略性制造资源，而不是机会性制造资源（这个用语今天仍然保留在台积电的定价政策中）。

　　关于台积电的优势，他的解释是“我们提供了半导体市场上所欠缺的一类服务，我们是Fabless企业可信任的制造伙伴。通过汇集众多顾客，我们得以分摊成本，实现顾客所追求的生产经济性，让市场上参与各方都能取得成功。” 所谓可信任是指专业代工厂商和Fabless之间通过密切协作来提升决策质量，双方只有相互信任才能共同创造价值，而这种信任在Fabless和垂直整合厂商之间很难建立。

　　在美国，专业代工同样不是一个容易理解的概念。现场提问最多的问题是，“这个市场是否真的存在”？戴克斯对专业代工表示了信心，他说竞争对手的模仿证明我们的创新是有市场价值的。

　　新加坡特许半导体公司成立时间和台积电很接近，发起人包括新加坡技术集团、Sierra和美国国家半导体公司。由于国民半导体公司退出，公司失去了计划中的主要顾客。这时，他们看到台积电模式，认为完全适用于当前的情况。就这样，特许半导体决定将设计部门分拆，转型为专业代工公司。新加坡特许半导体一度名列专业代工市场第三名，仅次于台积电和联电。

　　据台积电前任副总裁陈健邦介绍，戴克斯在推广专业晶圆代工概念时想了很多办法。他曾经将TSMC解释为total shared manufacturing capacity，全面共享产能。也就是说，台积电价值主张的核心不是产品、技术或价格，而是公司提供的独特服务，是建立行业中的新生态。

　　1987年底，英特尔副总裁虞有澄告诉张忠谋，即将接任CEO职务的安迪·格罗夫会来台湾，张忠谋争取到格罗夫顺路考察台积电。当时张忠谋不在台湾，戴克斯接待了格罗夫。格罗夫参观的是台积电一厂3微米生产线，也就是工研院示范工厂。尽管技术上落后两代半，但工厂的良率给格罗夫留下很好的印象。几个月后，英特尔将一份1.5微米芯片订单交给台积电。对于英特尔，这份订单的技术已经是三年前水平，但对台积电而言却是最先进的技术。英特尔没有提供生产技术，台积电用自己开发的技术通过了良率、品质和可靠性测试，获得了订单资格。

　　格罗夫访问台湾的背景是美国和日本的半导体竞争。美国将日本视为危险竞争对手，为此考虑和其他市场上的厂商结盟，共同对抗日本半导体制造企业。英特尔对台积电的最大贡献是跟跟随订单而来的严格审核，指导台积电建立世界级工厂制度，特别是在工艺统计技术方面提出了极高的要求。

　　据曾繁城回忆，英特尔工程师的要求十分严厉，也许是故意的，台积电工程师和英特尔工程师之间曾经产生过较大的分歧。顶着巨大压力，运营经理魏谋和曾繁城率领团队达到了英特尔的要求。魏谋过去是德仪实验工厂负责人，和曾繁城在工研院的角色类似。张忠谋说，曾繁城开始时不愿意接受魏谋的领导。后来他发现魏谋在工厂管理方面的确有很多值得学习的地方，和魏谋配合比较好。魏谋之后的总经理布鲁克斯同样出身于工程背景，却和曾繁城不容易协作。

　　英特尔指导的工厂管理制度改进在台积电二厂量产前完成，这意味着二厂量产时台积电已经达到世界级工厂管理标准，从一家本地工厂变成符合全球最高标准的制造企业。1988年和1989年英特尔给出两份订单，都是赔钱的。然而英特尔的订单就是声誉保证，之后德仪、摩托罗拉等美国一线厂商陆续向台积电发来订单。1988年，台积电美国收入占比为16.3%。1991年增加到55%，之后一直保持在60%的水平。来自美国市场的订单显示专业代工第一步的成功，为90年代的调整增长做好准备。

　　戴克斯在引入英特尔的订单时做出重要贡献，主持建立美国营销网络，为台积电请来工厂管理经验丰富的魏谋担任运营经理。他是第一位向全世界介绍台积电和专业代工模式的半导体专家，张忠谋对戴克斯非常有好感。

　　1990年，魏谋离开台积电，到新加坡担任特许半导体公司总裁，总经理一职由前德仪高管布鲁克斯（Don Brooks）接任。布鲁克斯本来是工程出身，但他擅长营销和经营，是当时台积电特别需要的有国际市场经验的经理人。新的营销经理也是来自德仪，是定制产品销售的资深人士。定制产品销售特别强调客户信任，和台积电的价值主张有天然的一致性。

　　1991年，无晶圆厂IC设计公司大批出现，台积电抓住了这个机会。从90年代开始，Fabless和台积电的命运紧密联系在一起。专业代工迅速崛起，成为产业中的重要力量。到2000年，台积电收入中有60%来自Fabless，来自美国的收入也占60%。和美国市场节节上升的情景相反，来自日本的收入大幅度减少，因为日本没有能够发展出Fabless生态，设计能力集中在垂直整合企业。

　　张忠谋曾经预言，垂直整合厂商在购买专业晶圆代工企业的服务后会退出代工业务。因为代工属于副业，是边缘业务，必须配合主业需要。在德仪时，张忠谋就为此吃过苦头。公司决定进入消费电子市场，半导体部门要优先配合消费电子部门的需求。内部需求优先，不可能做好对外服务。过于重视内部客户甚至导致德仪丧失了对半导体市场变化的敏感性。

　　由于设计部门和内部其他部门的牵制，代工部门缺乏灵活性。在激烈竞争和技术快速升级的市场上，这是一项战略缺陷。一方面难以控制成本，另一方面无法全心全意和客户进行协作。这两项缺陷使得垂直整合企业在成熟工艺代工市场上很难和专业代工企业竞争。

　　然而垂直整合企业并没有很快退出代工市场，他们在看不到未来的条件下仍然存活了一段时间。这是因为原有的投资需要折旧回收，员工需要逐渐清理。专业代工取代垂直整合代工的变化表面上看并不显著，掩盖了行业大变革，也保护了台积电。

　　整个90年代，台积电用业绩验证了专业代工商业模式。10年收入复合增长率49.4%，利润增长率为64.1%。1991年毛利率只有31%，2000年已经达到46%。即使在金融危机的1998年，仍然维持38%的毛利率，销售增长13%。台积电保持加速投资的节奏，1990年二厂量产，1995年三厂量产，之后立刻开始五厂和六厂建设，当时的主要困难反而是土地不足。1997年，又在台南兴建六厂。到2000年，台积电拥有8间工厂，10年产能增加16倍，营收增加36倍。

　　斯坦福大学有一份影像档案，是2000年2月8日对布鲁克斯的采访。他说最早的技术是飞利浦授权的，然后台积电独立开发自己的下一代制程。他也介绍了自己的一项特殊贡献。布鲁克斯向董事会建议，台积电应当向芯片设计公司开放设计规则，降低设计公司的门槛，方便他们利用台积电的产能。台积电对于采用这项政策曾经有犹豫，因为发布设计规则等于将自己的企业能力公开。Fabless按照台积电的设计规则设计出产品后，如果无法与台积电达成代工协议，他们就只好找台积电的竞争对手合作。

　　布鲁克斯指出，这项政策固然有利于竞争对手，但更主要的影响是通过提升与Fabless的协作，扩大了专业代工市场。作为专业代工市场领导者，台积电是主要受益人。

　　台积电在90年代还谈不上技术领先，却能在市场上做到几乎没有竞争对手。技术领先的垂直整合企业没有办法和台积电竞争，同等技术水平的企业起步落后于台积电。飞利浦就坐在董事会里面，并且掌握更先进的技术。可是它没能从台积电学到经营半导体业务的新战略，而本地竞争对手联电要到1995年才下决心转型专业代工，可见当时人们受到认知局限的影响有多大。

　　即使像英特尔这样的行业领导者也很难理解台积电专业代工模式。90年代，英特尔和台积电有比较密切的合作，主要是承接英特尔放弃的成熟工艺订单。英特尔对台积电评价很高的一项能力是用同一种技术为不同客户生产不同的产品。

　　英特尔在建厂时要求完全复制（copy exactly）。张忠谋认为，这是垂直整合企业的特点，在设计芯片时，已经考虑到制造的需要，能够做到效率最高。然而在承接代工业务时，内部效率最高的追求反而成为一项缺点。因为工厂没有灵活性，在满足客户差异化需要时成本变得很高。

　　相反，台积电的工厂在建设时就考虑通用技术服务需求，努力成为多家客户的服务平台而不是局限于只为一家服务。面对大批Fabless的差异化订单，以英特尔为代表的垂直整合企业无法提供有竞争力的服务，等于将市场拱手让出。

　　台积电不像英特尔，只追求先进制造，以技术为核心。台积电以服务为核心，只要和客户能够达成互利，台积电并不排斥老技术。张忠谋举例说，二厂是6英寸晶圆厂（今天的先进工厂是12英寸晶圆厂），历史已经超过30年，至今仍在运作。ASML的光刻机寿命也很长，二厂是世界上第一批使用ASML PAS 2500光刻机的生产商，也许PAS 2500和PAS 5000都还在运行。

　　2010年之后，英特尔也进入了代工市场，奇怪的是，在自己拥有代工能力之后，英特尔交给台积电的代工订单反而越来越多。最后，英特尔发现自己的工厂已经无法跟上设计部门的要求，最先进的芯片反而需要交给竞争对手台积电生产。英特尔在代工业务上的挫折证明，复制专业代工的模式并不容易。

　　《张忠谋自传》下册第26章名为“90年代建立的几个重要客户”，也许是因为这些客户大家很熟悉，书评人很少涉及这一章。然而要理解专业晶圆代工企业崛起过程中如何做到和Fabless共同成长，这一章的分析是非常有用的。

　　张忠谋，台积电客户数量很多，但前15大客户的收入占比通常在70%~75%之间。15大客户的名单变化很大，张忠谋重点介绍了90年代开始合作，至今仍在名单上的的四大客户，英特尔、博通、英伟达和高通。

　　英特尔是最早向台积电下订单的公司。博通成立于1991年，从成立之初就选择台积电作为晶圆加工厂。英伟达是一家差点错过的客户，黄仁勋给张忠谋写信，希望台积电能够代工。他的规模比较小，台积电美国办事处对他不大热情，所以直接找张忠谋商量。英伟达的新芯片极为成功，两三年后就成为台积电前五大客户。黄仁勋敢于请台积电独家代工，这在半导体行业中是极为少见的，等于是替台积电的客户信任打了广告。最后一家是高通，这是台积电从IBM手中夺取过来的客户。四大客户，各有特点。除了英特尔，其他三家都是Fabless，足以证明90年代Fabless市场的爆发，台积电成为市场上准备最充分的一家。

　　自管理学科独立以来，100多年过去了，中国企业和思想家在管理学理论方面贡献很少。专业晶圆代工不光是一个价值连城的商业概念，也是可以写入管理学教科书的理论模型。这个模型看起来非常简单，半导体的外行也可以理解，能够用来说服政府官员。也因为简单，几十年里没有什么改变，不需要调整修正。但它的预言和商业直觉以及商业现实之间的距离又是如此遥远，很难打消行业内外的疑问，这是思想的力量。

　　1991年，张忠谋60岁，他的伟大职业成就才刚刚开始。这有点像巴菲特，巴菲特财产的95%是60岁之后赚取的。