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　　4 月 17 日上午，群核科技登陆港股，成为首家 IPO 的杭州六小龙，开盘涨超 160%，市值近 350 亿港元（约 300 亿元人民币）。我们在第一时间专访了群核董事长黄晓煌。

　　从不被看好的创业起点，到成为中国科技创业的符号之一，群核已成立 15 年。

　　三位联合创始人黄晓煌、陈航和朱皓毕业于浙大和清华，后留美深造。他们 2011 年回国创业时都是二十五六岁，此前曾在英伟达、亚马逊工作。

　　放在今天，这是很受欢迎的科技团队画像，而群核在最初一年多没融到一分钱，一度辛苦地做外包。

　　收到第一个大客户的一笔 8 万元汇款时，正在浙大操场跑步的陈航高兴到 “幻觉”，读完银行短信后，他看到叶片上的露水都成了七彩的。

　　群核的三位联合创始人时隔 10 年的合照，从左至右为朱皓、黄晓煌、陈航。

　　群核的第一笔投资来自王淮。他是黄晓煌的浙大师兄，两人在硅谷校友会做志愿者时相识。王淮曾两次向当时合作的基金推荐群核，但其他合伙人没通过。王淮后来就个人投资了群核 50 万元，2014 年成立线性资本后又多轮加注。按发行价计算，这笔投资现在带来了数百倍回报。

　　群核的第一笔机构投资来自 IDG。当时在 IDG 担任合伙人的毛丞宇看好家装市场潜力。而群核的技术——用云端 GPU 做物理正确的 3D 渲染，正好可以用在家装设计上。从这轮融资起，群核开始做标准化产品，推出了后来中国市占率第一的在线家装设计软件酷家乐。毛丞宇后来创立了云启资本。

　　最初投向群核的钱不是典型的科技投资逻辑。这让群核和后来的很多公司不同，不具备一上来就高额融资、高举高打的条件。

　　在 3 个多小时的访谈中，黄晓煌说了 11 次 “活下来” 和 “活着”：“活下来比活得亮眼更重要。”

　　目前是群核第三大外部股东的纪源资本管理合伙人符绩勋说：“这是一个非常理性的团队，会以当前技术为基点，步步为营推导下一步”，这与符绩勋见证过的另一种创业：先描绘终局和远期机会，再倒推竞争与投入量级的方式很不同。

　　面对股民很想放在群核身上的 “具身智能” 主题，黄晓煌自己的描述相对克制：他认为空间智能是他看到的群核的最大的机会，但也提到，具身智能的落地还很有限，希望空间智能用到更多行业。

　　黄晓煌经历过从 O2O 到 SaaS 再到 AI 的数轮变化：“我时刻做好准备，现在火的行业在下一刻突然会变得人人唾弃。”

　　这不是群核第一次经历风口，甚至不是它第一次筹备上市。2021 年，群核本来已定好了 7 月初在美股敲钟，但因不可抗外力戛然而止。

　　群核过去是活下来能力很强的公司。在上市和转型空间智能后，他们将验证，自己是否能 “活得亮眼”。

　　晚点：群核的创业起点就是把 GPU 搬到云上，做物理正确的 3D 渲染。但在业务上，你们先后做过家居社区、装修设计 SaaS 软件、直接服务家具生产制造的工业 4.0 软件，还有最新的 “空间智能”。为什么看起来一直在 “追风口”？

　　黄晓煌：我们的技术核心一直没变，但变现方式确实在随时代变化，因为中国创业市场的周期变化太快了，每 3 到 5 年就切换一次。

　　黄晓煌：我们一开始就想做科技公司，但 2011 年成立时，我和投资人讲要把 GPU 搬到云上，80% 的人都听不懂，创业主旋律还是 O2O。等后来酷家乐上线，想把流量做起来后再做 O2O，结果 O2O 凉了；后来我们又在 2015 年转向 SaaS 模式，SaaS 近几年也渐渐不行了。

　　晚点：你这个想法是很多新进成立的科技公司的反面。现在流行融很多钱、进大方向、快速发展，高举高打。

　　黄晓煌：我创业这么多年被反复灌输的明星企业，90% 都消失或变得默默无闻了。我们还活着、每年都在增长，是因为我们从来不追求一夜暴富。我们做事讲究 “坚壁清野，步步为营”，确保我们占领的市场和业务不会被轻易一锅端。

　　晚点：从招股书看，你们 2023 年到 2025 年还是整体亏损，而更早之前你们盈利过，这个现状和 “要活下来” 的想法矛盾吗？以及你觉得短期要追求盈利吗？

　　黄晓煌：实际上在剔除股权激励和可转换、可赎回优先股的影响后，我们 2025 已经盈利了，我们能自己养活自己。我个人还是不希望烧太多钱，尽量在可动用的资源的基础上，更高效推进产品和技术落地。

　　黄晓煌：这可能和我们的历程有关。刚开始创业时，我眼见 O2O 起高楼，又眼见它楼塌了。曾经的黄金赛道和明星企业，如果调整不及时，马上就会变得人人唾弃。所以后面 SaaS 出现类似情况，我一点儿都不惊讶。

　　黄晓煌：我也经历过疯狂投研发的阶段，2022 年之前融资好、业务也好时，我们也拼命研发。但后来遇到市场低谷就会发现，还是得自己有利润，否则你死了，没人会救你。

　　当然，看到一个巨大机会时，如果是能抓住的，肯定要搏一把，比如我们现在做空间智能。

　　晚点：25 年初之后，群核被贴上 “杭州六小龙” 标签，给你们带来很多关注也许也有资源，这会改变你的经营策略吗？

　　黄晓煌：影响有利有弊。它主要解决了凝聚力和共识问题：我们在 2024 年开始投入空间智能，起初投资人不看好、招聘难、内部也有阻力，有人说 “我们这样的公司做什么模型？做 Agent 就不错了”。

　　这些声音都被 “六小龙” 解决了，有不少人才慕名而来。但另一方面，活动一下子太多了，我还是想把时间花在模型和技术上。

　　后来我们就定了一个原则：不靠六小龙的名气牟利，而要用它来多招更多人，尤其是 AI 人才。

　　2025 年 11 月 7 日，世界互联网大会乌镇峰会主论坛邀请 “杭州六小龙” 企业负责人同台对话。

　　黄晓煌：我们总结了一套方法论，遇到剧烈行业变化时，先判断这是周期性的还是必然性的。如果是周期性的，就熬一熬；如果是必然性的，一号位就要跳出来做变革，调整那些虽然还在赚钱、但已经不属于未来的业务，甚至要调整人。

　　黄晓煌：硬科技、工业 4.0 是周期性的。工业 4.0 一度很火，后面又凉了，这几年又起来了，因为需求一直在。O2O、元宇宙就是吹起来的概念，当然元宇宙后面有新技术后可能还会起来。而那种流程和管理类 SaaS 被 AI 替代则是趋势，是必然的。

　　黄晓煌：2016 年我们有高管特别想做互联网金融，给用户提供装修贷款。正好当时同一栋楼里就有互联网金融公司，人数只有我们十分之一，收入是好几倍，个个走路带风。

　　但仔细想想，这跟我的核心技术没什么关系，也不符合我们的价值观，很难想象我们的人去找用户讨债。我就跟那个同学说，你想做就自己创业做吧，我这儿不做。后来也有同事提议拿闲置的 GPU 挖矿，我觉得这对生产力没有任何提升，纯浪费电，也没做。

　　黄晓煌：第一，能用得上我们核心技术；第二，能产生社会价值；第三，有壁垒、有积累，不要干一炮就没了。

　　其实这么多年各种试下来，我发现适合我们的就是连接数字世界和物理世界，这是一个以百年为周期的大主线。我个人认为，对这一批科技创业公司来说，离物理世界越近越安全，纯虚拟很危险。

　　晚点：回到 2011 年创立群核，你们 3 个联创当时都约 25 岁，全是留美海归，在英伟达、亚马逊等工作过，非常符合现在的科技投资画像，结果你们回国第一年没融到一分钱，为什么起步这么难？

　　黄晓煌：所以我说我们生不逢时，其实那会儿投资人都认为我们履历不好。朱皓好一些，陈航是实习过、没工作过，而我在英伟达工作过是减分项。英伟达当时在投资人眼里跟富士康差不多。

　　我记得见了一个著名基金，投资经理还是我同学，聊完他说：你们教育背景和能力都不错，但工作不太行。你们最好再工作一两年再创业，去 Google、去 Facebook 都行。

　　晚点：那你们的创业方向呢？就是在云端用 GPU 做渲染，得到了什么反馈？

　　黄晓煌：更不被看好。当时绝大部分云计算上的资源都是 CPU，GPU 上云在全球都是新方向。我们刚回国时，首先很多投资人不了解 GPU，了解的也会质疑说：我靠！英伟达还在不在都不知道，你瞎整这东西。

　　黄晓煌：一季度亏了 1 亿多美元，华尔街各种唱衰。当时他们 GPU 做到头了，想做通用计算、做 CPU，但很多专利都被英特尔卡，第一款 CPU 也失败了。（注：英伟达 2011 财年第二季度，即自然年的 2010 年 5 月到 7 月单季亏损 1.41 亿美元，但整个财年是盈利的。同在 2010 年，英伟达开始交付基于 ARM 的 Tegra SoC，此前因与英特尔的 x86 专利争议，英伟达没有开发复杂指令集 CPU。）

　　晚点：那是 08 年到 11 年，还在 CUDA 生态的早期，那会儿你怎么看自己在做的事？

　　黄晓煌：那肯定。我们自己在内部做应用，能把计算速度加速几十、上百倍，只是很难让别人用起来。因为英特尔已建立了一个强大的生态，你一往下推，总有地方卡住你。我就想，与其费劲说服别人用，还不如自己创业。

　　黄晓煌：我在英伟达里也提过这个方向，但大家觉得云化会影响业务：比如本来十个人会每人买一张卡，但上云后，十个人可以共用云端的一张卡，钱都被 AWS 赚走了。再加上我级别不高，这事就打住了。

　　黄晓煌：最初我们是一边做项目，一边打磨基础设施，想把云端 GPU 渲染用在不同的 To B 场景里，后来拿了 IDG 投资，我们就不再做 To B 项目，开始直接做产品了。接着酷家乐在 2013 年底上线 年开始赚钱。

　　2013 年，酷家乐工具内部 Demo 上线，今天酷家乐已经成为中国市占率最高的空间设计软件。

　　晚点：这是一个科技公司 “拿钉子找锤子” 的典型过程，怎么定位到家装设计场景的？

　　黄晓煌：其实也是稀里糊涂的，当时觉得渲染技术可以用在影视、家居、建筑、仿真等领域，就去做 demo，一个个跑，最后谁肯掏钱就服务谁。

　　我们在英伟达做 CUDA 时也是这么搞的，做一个 demo，就发新闻传播，然后一个个客户去访谈。英伟达后来找到区块链、AI，也都是试出来的，不是一开始规划好的。

　　晚点：酷家乐上线之初是服务业主的，后来转向服务专业设计师和装修公司，这个变化是怎么发生的？

　　黄晓煌：一开始确实面向业主，本来讲的故事，是让业主都来用这个产品，后面再去做 O2O，比如卖货、卖家具。

　　黄晓煌：你当时不讲 O2O 根本没人投资。但实际上我们还没有迈出卖货那一步，O2O 就开始被唱衰了。我记得那是 2015 年股灾后，没收入的公司很难再拿钱，于是我们赶紧做了 SaaS 订阅模式，开始收费。

　　从免费的业主到付费的设计师，也是个很自然的过程，因为业主一般密集使用酷家乐半年后就不会再用了，装修设计对业主来说是低频需求，最后反复使用的都是专业从业者。比起卖家具，我肯定更喜欢卖软件。

　　晚点：2015 年是中国 “SaaS 元年”，是不是终于感觉赶上风口了？

　　黄晓煌：SaaS 商业模式是更适合我们，但也有缺陷——因为群核使用的算力是 GPU，而非 CPU。CPU 是用的人越多、边际成本越低；而 GPU 的成本会随用量增长，这是两种芯片的硬件架构决定的。我们只能痛苦地权衡体验和成本，比如别让图片渲染得特别大，把计算量大的任务放到半夜跑，让用户等一个晚上等等。

　　黄晓煌：不可能像 CPU 那样做到几倍的优化，通常就是优化百分之几十。所以 CPU 和 SaaS 时代的产品都是包年、包月计费；但 GPU 和模型时代都是按 token 和用量付费。

　　类似的，我们也尝试过广告变现，一度做到几千万的年收入，但依然亏损。因为一般的网页广告的边际成本几乎为零，而我们的广告是设计师在渲染设计图时选合作品牌的橱柜、电器等，每次都要 GPU 重新渲染，当时差不多要 1 块钱，而广告主只愿意为这次曝光付几分钱。所以广告商业模式对我们根本不成立。

　　晚点：所以当时群核的商业模式是 SaaS，但底层的算力和成本结构其实更类似现在的 AI 模型产品。

　　黄晓煌：对，所以 AI 爆发后，SaaS 商业模式变化后我们反而很开心，相当于过去一直套在身上的枷锁被解开了。

　　晚点：从 2015 年到 2018 年，群核的增长都非常快，但后来相对放缓了，遇到了什么问题？

　　黄晓煌：首先是 2018 年，我们有一做 O2O 家装平台的客户被互联网金融爆雷拖垮了，当时我们的一大收入就是给这些公司提供软件和算力，结果前十大客户里有八家倒闭。

　　同时，巨头也开始进入家装行业，投资大卖场、做电商、供应链，也做设计软件，想打通全产业链。当时我们被巨头挖墙脚，团队成批成批地走，把客户联系方式也都带走，一些业务濒临停摆。

　　黄晓煌：其实是不竞争。不死抗、避其锋芒、我就躲。反正我们的核心是 GPU 渲染技术，具体服务哪个行业不是最重要的。此路不通，就换一条路。

　　黄晓煌：一是避开流量、避开电商，侧重做工业 4.0，就是给家具、橱柜等生产企业做生产图纸和生产调度工具，把生产制造、柔性制造做扎实，这是需要不断打磨的累活，巨头不太会做；二就是出海做国际化业务。

　　我们的极端假设和底线思考是：哪怕线上设计软件业务全部丢失，还有工业 4.0 的制造业务；哪怕中国业务全部丢失，还有海外业务。

　　2016 年，工业 4.0 项目正处于攻坚阶段，项目组全员在 “小黑屋” 中办公。

　　黄晓煌：是挺危险的，主要士气有点崩了，人被挖得太多了。当时有投资人很慌，说要不卖给某公司吧，估值只有我们上一轮一半。

　　黄晓煌：对面大公司搞了一两年，业务没什么进展，2020 年时负责人也被撸掉了、整个部门被砍，这时我们定下心来，知道对方不会再大力投入了。

　　晚点：没想过 “打不过就加入” 吗？我知道那几年，百度、阿里、腾讯都考虑过投资群核，但你们没接受。

　　黄晓煌：对，都谈过，但我们不想卷入互联网战争。因为和百度业务关系不大，所以我们没拿百度的投资；2018 年之后我们已明确不做电商，所以也没拿阿里的；我们在杭州，不想得罪阿里，所以也没拿腾讯的。

　　晚点：抗住大公司这段进攻后，你们最大的成长是什么？陈航说，“迎战过大厂才是真正的独角兽”。

　　用户流量、某个孤立的小工具、一些零散功能——这些都不是壁垒，真正的壁垒是和物理世界与生产制造对接的能力，是数据、是好的客户服务，比如当时有些客户即使签了大公司，也不会和我们断约。

　　黄晓煌：那也扛不住他们把我们渲染团队几乎都挖走了，他可以做一个很接近的。所以那时我也认识到，在中国，只做算法很危险，纯软的技术和算法很容易跟着人扩散。单纯的算法不是壁垒，它就像一层窗户纸，一捅就破。不过有一阵我有些矫枉过正了，没怎么招新的算法人才，结果大模型出来后亮瞎眼了。

　　晚点：群核发展的下一个重要节点是 AI 转型，投入空间智能。你最早注意到这一轮 AI 技术变化是什么时候？

　　黄晓煌：2018 年。当时我们看了蛮多论文，在想怎么用空间数据来训练大模型，比如识别一个空间里哪里是墙、哪里是柱子，同年我们也发了开源空间数据集，21 年组建了实验室来专门做空间模型。

　　黄晓煌：一是前面提到的。2018 年遭遇大公司竞争，算法工程师被挖走了很多。二是 2020 年 SaaS 热潮，原有业务发展得很好，那时有些自我怀疑了。很多时候，技术创业者容易陷入对技术的自嗨中。

　　黄晓煌：同事也都怀疑我，他们认为我在看今日头条指挥公司。因为当时的政策都是房住不炒、房产调控，人工智能是未来，但实际 2020 年到 2021 年，房产仍如日中天，AI 却很差。

　　当周围所有人都说你错了，业务数据也摆在那儿，你难免觉得自己真错了。那两年，我们只剩几个人在研发 AI，属于维持状态，而房产、建筑这块投了几百人。

　　黄晓煌：肯定是。本来都定好了 2021 年 7 月初敲钟，之前的路演反馈都很好，一切特别顺，结果因为滴滴那件事戛然而止，心情一下从山峰跌到谷底。

　　后来又遇到房地产调整和疫情。当时我们还有一个重心是国际化业务，从世界各地招人在上海建了一个团队，结果 22 年上海那种情况，他们都跑了。

　　黄晓煌：2023 年 AI 之后，那时我用 Copilot 写代码，马上就意识到 SaaS，尤其是流程类的 SaaS 会被颠覆。像 ERP、CRM 这种企业软件，过去都是把一套管理或业务流程数字化，这种软件在上一个时代要很大的团队来做，现在用 AI 就可以帮助生成。所以我们内部就强调：要做引擎，不再做这种套壳的软件了。

　　黄晓煌：我们首先排除了大语言模型和图像生成模型，这是大公司的必争之地；然后试了两条路：一是更垂直的空间模型，二是给大模型做配套，比如训练各种 LoRA，用于图像处理，类似于后来 liblib 做的事。（注：LoRA，Low-Rank Adaptation，低秩适配，一种轻量化的模型微调方法。）

　　结论是：第一条路，即自己训模型很慢、很烧钱，但有壁垒，还是得自己掌握算法、模型，做数据和基础设施；第二条路则得拼速度，因为新模型一出，之前的配套就得重来；而且这部分团队很快都跳槽到大公司了，比如你围绕阿里的模型做配套，那干嘛不直接去阿里？

　　所以整个 23 年，我们后来在做两件事：一是继续训练空间模型，二是基于之前的技术和积累，做合成数据和空间重建的服务。

　　24 年的思路更清楚了，就是要投入更多训练空间智能模型。但困难很大，算法遇到瓶颈，核心是缺人才，我自己看论文看得头发都掉了好多。二是有投资人不同意转型。还有商业模式从原来 SaaS 变到按量付费，销售团队一开始也有阻力，担心客户不接受。

　　晚点：这些问题怎么解决的？群核后来在 2025 年陆续发布了空间语言模型 SpatialLM 1.5 和空间生成模型 SpatialGen。

　　黄晓煌：最痛苦的还是招人。幸运的是，25 年初，杭州 “六小龙” 出圈后，我们知名度提升了，很多人慕名而来，之前做不清楚的算法，牛人进来后很快就解决了。

　　所以我们当时定了一个 “小龙计划”：不靠知名度赚钱，但要靠知名度吸引人才。去年一年，我把所有业务工作放下来，天天就在招聘和面试。

　　黄晓煌：得有自己的标准，在大公司的误判里找到真正的人才。我们招聘是我自己出题，有上机实测，考察学习能力和动手能力。比如你看了一篇论文，能否复现、甚至优化。我自己也得先学到比较专家的程度。

　　2025 年，我们收到的 C9 学校简历是前一年的 9 倍，来自海外的候选人多了 20 倍。

　　黄晓煌：算力投入一年大概是几千万，做算法和模型的团队从最开始不到 10 个人到现在是 60 多人。

　　晚点：有了空间智能新业务后，那群核的老业务，如酷家乐，是不是要变成一个更像 Agent 的东西？

　　黄晓煌：准确来说，空间智能不是一个新业务，而是我们的底层能力。包括现在酷家乐上的一些新功能，如自动设计、局部修改等也都是基于这一套新 AI 算法实现的。

　　黄晓煌：有三层，最底层是核心技术能力，包括基于 GPU 的物理正确渲染、空间理解和推理模型 SpatialLM、空间生成模型 SpatialGen 等。中间一层是 API，包括空间理解、推理、重建、编辑、渲染等。

　　最上面是产品和应用层，一类是服务人的，包括服务设计师的酷家乐和海外版 Coohom；还有 24 年后新做的服务电商棚拍或短剧的 LuxView；第二类是服务机器的，如帮助机器人理解物理环境的 SpatialVerse 和提供数字孪生仿真环境的 SpatialTwin。

　　通过 3D 高斯技术，群核空间智能平台 Aholo 完成了对江南古寺时思寺的空间重建。

　　黄晓煌：从纯软角度看，那时投入还是偏早。但 2018 年是投入硬件的黄金时期。

　　黄晓煌：不，是做具身相关的硬件。我复盘过很多次，2018 年贸易战之后最大的机会就是给软件和算法套硬件。

　　黄晓煌：这是个开放问题。未来算法的输出端口肯定会是各种设备，所以还是得布局硬件，怎么布局还在研究。

　　晚点：群核之前是每隔几年都要在原有主线上拓展新东西，现在的 “空间智能” 能支撑你们长期深耕吗？

　　黄晓煌：这要看空间智能模型最后能智能到什么程度，以及能多快达到。二是路线上，我们选择了用空间重建和 3D 生成方式做空间智能或世界模型，也有不少公司选了视频生成路线D 路线的优点是追求物理正确，有更好的尺寸感、可控性，可以直接表达距离、位置和遮挡关系。而视频模型更追求视觉连续性，它的底层原理就不是物理正确的。

　　：全球具身智能行业的落地应用都还很有限，所以我们希望空间智能可以用在更多领域，比如工厂规划，SpatialTwin 就能做这个。工厂里有很多 AGV（移动机器人）等设备，这些机器人也需要排布和调度。但 AGV 公司的数量还是太少了，更好的下游场景应该有足够大的客户群。

　　：第一，这些公司自己得进入量产阶段；第二，整个行业里的公司数量得足够多。

　　：只看人形机器人不会，但智能机器人大类的数量会很庞大，会有很多不同形态的机器人服务很多不同场景，公司会比我们现在想象得多很多。

　　：我觉得是大势所趋。比如吊集装箱的吊车其实也是一个机器，但不需要做成人形。未来还会有各种大型、小型和微型的机器人，比如进入人体内疏通血管的机器人。

　　：所有设备都需要智能，只是多少而已。比如未来能不能一个人操作多台吊车？没人会拒绝智能，智能没什么负面的东西。

　　：能源本身也是个生产过程。当生产的整体效率提升，能源成本也会降低。比如可以全自动化铺设太阳能板，最后的限制可能在于土地。而马斯克已经准备把太阳能板和数据中心发射到太空了。

　　：现在是百家争鸣，肯定会有一些公司做软硬一体的整合，而我们想做通用的空间能力，这是任何形态的机器都需要的，就像自然界里不同种类的动物都有理解空间、在空间里运动的能力。

　　：不会影响，因为真实数据和合成与仿真数据我们都能提供，比如 SpatialGen 的重建能力就是基于真实拍摄和扫描来的。我们确实发现，欧美企业更喜欢仿真数据，国内企业普遍喜欢真实数据。这可能是因为国内很多具身团队来自自动驾驶行业，他们有使用真实数据的惯性。我们不可能去改变其他团队的想法，你相信什么，我们就提供什么。

　　：我觉得不是转变，是顺势而为。在大模型出来前，方法论就是在细分赛道里做精、做透，把每一个环节服务好。

　　：我们 2018 年左右调研过。那会儿他们的人脸识别主要是用在安防、风控等领域，是面向政府和大型企业的商业模式，这我咋做？

　　：我们的战略是先活下来，在这个前提下再选个最大的赛道。其实创业就跟投胎一样，你很难控制第一把是王室还是乞丐。比如我的经历让我第一步做了 GPU 计算，你让我去做电商、O2O，我也想不出怎么能做得过别人。英伟达一开始也是做游戏显卡，当时也是一个细分小赛道。

　　：这需要很长时间。我读博士时拿的就是英伟达奖学金，他们在困难时也资助了很多人用 CUDA 做通用计算研究，CUDA 变得普及花了将近 10 年。所以企业转型是一个漫长过程，部分靠运气，部分靠耐力，前提是你得活着。

　　：我是一个比较喜欢倾听、比较理性的人。坏处是我容易被别人影响。我不是那种特别执着、一根筋的人，很多事我会反复分析。

　　：没有。我觉得人的性格很难改变，但你可以改变身边的人。既然我会被环境影响，那就给自己创造一个小环境。所以我现在在做的一件事就是更主动出击地招人。

　　：2023 年转型空间智能的压力就非常大。当时市场环境巨变，我们此前投入很大的建筑、房产行业开始下行，又要烧钱去做新的 AI 新研发，甚至不得不调整团队。

　　：手还是太慢了。我总希望再花点时间去培训和改变，但实际上这世界上能真正改变的人非常少。所以我后来就把这些团队转给其他合伙人去处理了。

　　：所以才触动。我自己做不到，但有时组织里需要雷厉风行的角色，那就找更适合做的人一起做。

　　：还是英伟达，这是我唯一正式工作过的公司，我对组织运作、业务拓展和客户的最初认知都来自那儿。

　　：他大部分时候也在倾听，对看准的方向很坚持，当时开会就会说下一个增长曲线是什么，即使大家都不信，他也会投入。其实每个公司都会遇到从一个曲线到下一个曲线的转型问题，运气好的公司会碰到能维持十年、二十年的浪潮，但更多公司是几年就要换一波。

　　：我记得这个事，但我不是这么算的。钱只是撬动事业和理想的一种工具，就算我有更多钱，我也是想着怎么撬动我想做的事。

　　：做一些改变世界的、有影响力的事和产品。比如 SpaceX、DeepSeek。其实我跟梁文锋，跟很多人都聊过，大部分科技创始人的最终成就感都来自有世界影响力的产品。

　　：和前面举的一些例子比，还没有带来那么多改变。但比如工业 4.0 软件，确实改变了一个行业。当第一个工厂真正跑通，一键下去整个东西就可以生产出来时，对方老板给我打电话、非常兴奋，我也非常兴奋。只是它改变的还是一个细分行业。

　　：就是把公司变成空间智能企业，去影响更多行业。什么时候我们一半的收入能来自空间智能，我在这个阶段的使命就完成了。题图来源：群核科技